當你必須決定團隊如何領薪水

診所團隊現行的薪酬制度持續一年了，回想起來堪稱奇蹟。

一年前百廢待舉的時候，「如何發薪水」無疑是最折磨我的問題之一。這題的難處有二：一是額度，二是公平感。

當時並沒有正職員工，核心經營團隊每人負責不同功能，甚至連出資比例也是由我規劃。也就是說，每個人對標不同職位，又身兼不同比例的股東身分，這讓問題變得複雜。

不幸的是，現金非常少，萬一薪水發多了，團隊很快就會吃死自己。但如果發少了，不僅容易缺乏工作動力，更可能乾脆不做，這樣團隊也走不下去。這個上下區間畫出一條狹窄的好球帶，沒中幾次就會出局。

就算投進這個薪水好球帶，分配方式又是一個議題。「不患寡而患不均」是人性，大家要的不是均分，而是一種可以接受的公平感。這個公平基準如何設定？如何盡量降低分配爭議，把大家的注意力導引到開源上？

向我的 mentor 請教後，她只淡淡的說：你先想想怎麼把自己留下來。

當時思考的是，雖然困難重重，但大家至少還是該拿到對標自身市場行情的薪酬，否則去其他診所工作就行了，何必自己承擔這麼多風險？因此設計了一套對應其他診所團隊的敘薪方式，就這麼推行上路。

別讓千里馬只想散步

然而一個月內，這套薪酬制度就被砍掉重練。

原因並非數字不合理，而是引發了不恰當的管理效果。院長本該是創業者，行為卻變成接近受僱醫師，這徹底錯了。

第一次體會到誘因與制度的力量竟如此巨大。一套設計得當的制度，讓人順著最小阻力之路，自動走上符合系統期望的每一步。而設計不良的制度，只會讓千里馬整天悠閒散步。

幾經思索後，冒險推出了直接與毛利掛勾的零底薪制度。意思也很明白：沒賺錢大家都不用領，賺大錢就大家一起飛天。

很短的時間內，團隊成員完全判若兩人，每個人忽然都比我更懂毛利是什麼意思。高單價但低毛利率的產品被揚棄，因為賣另一個產品可能對總體毛利更有幫助，或者更準確的說，對自己的薪水更有幫助。不用我整天說破嘴，團隊自動做出對公司經營更有利的行為。

然而，這也種下許多隱憂。除了月薪波動超大之外，營業費用與淨利容易被忽視。而在診所裝潢實體店面後，由於成本結構改變，薪酬算法只能再砍一刀來因應。要是往後聘用更多正職員工，隨著規模要一砍再砍嗎？想必會對士氣造成巨大負面影響，但也非得做出調整不可。

於是，在《獎金設計與激勵回饋》二班推出時，我馬上就報名。如果你也是經營者，這個議題的價值實在太大，對於規模比我們更大的團隊而言更是如此。

要先說在前的是，獎金作為管理工具，目的在於發揮洽當的管理效果，而這取決於公司的組織結構與規模。基於團隊現況，我會從小團隊經營者的觀點出發，如果你是主管、大老闆或其他角色，課程中另有策略地圖、平衡計分卡、KPI、OKR與 Force Ranking 等豐富內容可供參考。

錢從哪來呀？

首先第一個問題是：如何避免錢還沒賺到，獎金就先發垮公司？

最容易想到的解決方式，就是設定獎金上限。然而上有政策下有對策，如果獎金有上限，就別怪人藏業績。

那該怎麼發出無上限的獎金？原則也很簡單：有賺才發。當獎金預算來自淨利時，發出獎金本身就意味著淨利更多，這才能對齊整個團隊的利益。

這也讓我想到中午與 Jennifer 老師討論的另一個議題：很多時候，是花錢聘人後業績才會進來，而不是先賺到錢時才拿錢聘人。後者很穩，但速度也慢，也不見得能走更遠。這不代表前期就該大手大腳招聘，而是要想到現金流之外，速度與競爭也是重要考量。

但是，聘人不知道是賺是賠怎麼辦？終究，一個人的薪水是由自己的貢獻發放，尤其至少要高過自己薪水的 1.6 倍，因為那是一個單位人力大致的實質總成本。如果不想讓業務單位抱持著他們養大家的想法，就要讓大家明白團隊的整體價值是如何產生的。

就像那句老話：人聚財散，財聚人散。

經營困難而有趣的地方就在於，很多因素彼此是互斥的，也罕有絕對的對錯，只有各種不同的選擇。在不同的困境中，到底該如何選擇，除了盡量清楚計算之外，最終往往就是取決於經營者的格局，或是某種企業家精神。

經營是場玩不膩的遊戲。如果你想體驗看看，獎金設計的內容講完後，Jennifer 老師會馬上讓你過過當老闆的乾癮，請你依照案例內容當場設計一套獎金制度出來。看看和現在的老闆相比，你設計的如何？

雖然困難，但好在獎金設計並不需要一步到位。只要講明規則與範圍，持續檢討迭代，制度就能與經營狀態同步並進，因應持續變化的現實。

合夥人薪水怎麼發？

午餐時間，我向 Jennifer 老師丟了直球：合夥人的薪水該怎麼發？

Jennifer 老師的回答分成兩部分：本薪對標合夥人核心職能的市場行情，獎金則用淨利依股份比例或業績、績效制度發放。

乍聽之下，這讓我想起第一版讓醫師喪失動力的薪酬設計，但又隨即想起某個笑話：助教詢問愛因斯坦，為什麼連續兩年出一樣的期末考題？愛因斯坦只說，答案不同了。

這裡或許恰好相反：答案相同，但題目不同了。

以前之所以出問題，一部分是因為那時的經營狀態根本還撐不起市場薪資，硬要發也激不出相對應的動力。二來人的習慣也尚未改變，剛轉換身分的醫師還沒有上手創業者的角色。

然而現在情況是，再過一段時間，大家領到的薪水都會超越市場行情，這時本薪結構對行為的影響減少，獎金的部份則會成為動力，這就在合理的薪酬基礎上保留了工作誘因，又一定程度消除了高比例變動薪資對財務結構的不良影響。

課後，我馬上和團隊成員討論這個調整方向。團隊目前不特別有意見，既然不是激烈反彈，我就先當成好事，一段時間後試行看看。如果運作成果不錯，我們就能走上與更多正職員工相容的經營軌道，第一間旗艦店才有機會正式成形。

屆時，這些正職員工的薪酬制度無疑也會由我設計，更多課程內容就能派上用場。

擺爛的人，何解？

最後，雖然我還沒有實際帶人的管理經驗，但課程後半部的領導議題有兩個地方讓我特別衝擊。

第一個是：部屬的狀態決定適合的領導方式。直接指導與啟發式引導都很好，商管書籍中的百百種領導方式都可能有效，重點是根據部屬當下的能力與意願分布，需要的是不同的方式。

舉例來說，之前教學時我一直認為學生自己要先有心學習，不然其實也不用帶了。這也不是錯，但反映出的是我對「高支持」類型的領導模式一無所知，只知道直接的指導模式。如果我能發展出支持類型的作法，是否就能處理更多樣的情況？

另一個例子，有句話說「最強的員工不用激勵」，這在情境領導的模型中也會做出這樣的結論。因為有能力又有意願的工作者，最需要的不是激勵，而是授權。

而第二個體會則來自績效面談的回饋演練：我還沒掌握有上下職級之分的互動模式。

在過去的兩份工作中，雖然產業截然不同，但剛好都是內部水平分工的小團隊，除了創辦人本人外，並沒有非常明確的職級差異。既無明確績效制度，自然也沒有正式的績效面談。於是，我就在毫無概念的情況下參與了績效面談演練。

雖然先以逼出部屬方合理的解決方案與承諾為目標，但過程中讓我印象最深刻的是，一個賴皮的人會讓我完全被憤怒淹沒。（在此感謝和我演練的同學是如此逼真！）

「做不出來又滿嘴藉口，你到底有什麼用？」我無法克制的這麼想，而一個有管理能力的主管在想的應該不是這個。或許自己的經歷讓我在短時間內成為獨當一面的工作者，但某些得在沒有辦法時硬幹出辦法來的時刻，留下的某些傷痕，並沒有被處理好，也成為潛在的心理弱點。

與此同時，這個局面到底是否是我的責任？我該協助嗎？該直接祭出威脅嗎？兩個我都做了，只有部分效果，而有些部分甚至有害。

不得不說這是個讓我特別挫折的演練，但這也正是演練設計得好的證明。常見、逼真、血淋淋，人人都可能是主管或部屬其中一個角色，而後面的逐句檢討也因此特別過癮。

雖然短期內還沒看到帶人的可能性，但未來往往比想像中更快敲門，屆時想必和這次演練很不一樣，也歡迎那一天的到來。