當你必須決定團隊如何領薪水
診所團隊現行的薪酬制度持續一年了,回想起來堪稱奇蹟。
一年前百廢待舉的時候,「如何發薪水」無疑是最折磨我的問題之一。這題的難處有二:一是額度,二是公平感。
當時並沒有正職員工,核心經營團隊每人負責不同功能,甚至連出資比例也是由我規劃。也就是說,每個人對標不同職位,又身兼不同比例的股東身分,這讓問題變得複雜。
不幸的是,現金非常少,萬一薪水發多了,團隊很快就會吃死自己。但如果發少了,不僅容易缺乏工作動力,更可能乾脆不做,這樣團隊也走不下去。這個上下區間畫出一條狹窄的好球帶,沒中幾次就會出局。
就算投進這個薪水好球帶,分配方式又是一個議題。「不患寡而患不均」是人性,大家要的不是均分,而是一種可以接受的公平感。這個公平基準如何設定?如何盡量降低分配爭議,把大家的注意力導引到開源上?
向我的 mentor 請教後,她只淡淡的說:你先想想怎麼把自己留下來。
當時思考的是,雖然困難重重,但大家至少還是該拿到對標自身市場行情的薪酬,否則去其他診所工作就行了,何必自己承擔這麼多風險?因此設計了一套對應其他診所團隊的敘薪方式,就這麼推行上路。
別讓千里馬只想散步
然而一個月內,這套薪酬制度就被砍掉重練。
原因並非數字不合理,而是引發了不恰當的管理效果。院長本該是創業者,行為卻變成接近受僱醫師,這徹底錯了。
第一次體會到誘因與制度的力量竟如此巨大。一套設計得當的制度,讓人順著最小阻力之路,自動走上符合系統期望的每一步。而設計不良的制度,只會讓千里馬整天悠閒散步。
幾經思索後,冒險推出了直接與毛利掛勾的零底薪制度。意思也很明白:沒賺錢大家都不用領,賺大錢就大家一起飛天。
很短的時間內,團隊成員完全判若兩人,每個人忽然都比我更懂毛利是什麼意思。高單價但低毛利率的產品被揚棄,因為賣另一個產品可能對總體毛利更有幫助,或者更準確的說,對自己的薪水更有幫助。不用我整天說破嘴,團隊自動做出對公司經營更有利的行為。
然而,這也種下許多隱憂。除了月薪波動超大之外,營業費用與淨利容易被忽視。而在診所裝潢實體店面後,由於成本結構改變,薪酬算法只能再砍一刀來因應。要是往後聘用更多正職員工,隨著規模要一砍再砍嗎?想必會對士氣造成巨大負面影響,但也非得做出調整不可。
於是,在《獎金設計與激勵回饋》二班推出時,我馬上就報名。如果你也是經營者,這個議題的價值實在太大,對於規模比我們更大的團隊而言更是如此。
要先說在前的是,獎金作為管理工具,目的在於發揮洽當的管理效果,而這取決於公司的組織結構與規模。基於團隊現況,我會從小團隊經營者的觀點出發,如果你是主管、大老闆或其他角色,課程中另有策略地圖、平衡計分卡、KPI、OKR與 Force Ranking 等豐富內容可供參考。
錢從哪來呀?
首先第一個問題是:如何避免錢還沒賺到,獎金就先發垮公司?
最容易想到的解決方式,就是設定獎金上限。然而上有政策下有對策,如果獎金有上限,就別怪人藏業績。
那該怎麼發出無上限的獎金?原則也很簡單:有賺才發。當獎金預算來自淨利時,發出獎金本身就意味著淨利更多,這才能對齊整個團隊的利益。
這也讓我想到中午與 Jennifer 老師討論的另一個議題:很多時候,是花錢聘人後業績才會進來,而不是先賺到錢時才拿錢聘人。後者很穩,但速度也慢,也不見得能走更遠。這不代表前期就該大手大腳招聘,而是要想到現金流之外,速度與競爭也是重要考量。
但是,聘人不知道是賺是賠怎麼辦?終究,一個人的薪水是由自己的貢獻發放,尤其至少要高過自己薪水的 1.6 倍,因為那是一個單位人力大致的實質總成本。如果不想讓業務單位抱持著他們養大家的想法,就要讓大家明白團隊的整體價值是如何產生的。
就像那句老話:人聚財散,財聚人散。
經營困難而有趣的地方就在於,很多因素彼此是互斥的,也罕有絕對的對錯,只有各種不同的選擇。在不同的困境中,到底該如何選擇,除了盡量清楚計算之外,最終往往就是取決於經營者的格局,或是某種企業家精神。
經營是場玩不膩的遊戲。如果你想體驗看看,獎金設計的內容講完後,Jennifer 老師會馬上讓你過過當老闆的乾癮,請你依照案例內容當場設計一套獎金制度出來。看看和現在的老闆相比,你設計的如何?
雖然困難,但好在獎金設計並不需要一步到位。只要講明規則與範圍,持續檢討迭代,制度就能與經營狀態同步並進,因應持續變化的現實。
合夥人薪水怎麼發?
午餐時間,我向 Jennifer 老師丟了直球:合夥人的薪水該怎麼發?
Jennifer 老師的回答分成兩部分:本薪對標合夥人核心職能的市場行情,獎金則用淨利依股份比例或業績、績效制度發放。
乍聽之下,這讓我想起第一版讓醫師喪失動力的薪酬設計,但又隨即想起某個笑話:助教詢問愛因斯坦,為什麼連續兩年出一樣的期末考題?愛因斯坦只說,答案不同了。
這裡或許恰好相反:答案相同,但題目不同了。
以前之所以出問題,一部分是因為那時的經營狀態根本還撐不起市場薪資,硬要發也激不出相對應的動力。二來人的習慣也尚未改變,剛轉換身分的醫師還沒有上手創業者的角色。
然而現在情況是,再過一段時間,大家領到的薪水都會超越市場行情,這時本薪結構對行為的影響減少,獎金的部份則會成為動力,這就在合理的薪酬基礎上保留了工作誘因,又一定程度消除了高比例變動薪資對財務結構的不良影響。
課後,我馬上和團隊成員討論這個調整方向。團隊目前不特別有意見,既然不是激烈反彈,我就先當成好事,一段時間後試行看看。如果運作成果不錯,我們就能走上與更多正職員工相容的經營軌道,第一間旗艦店才有機會正式成形。
屆時,這些正職員工的薪酬制度無疑也會由我設計,更多課程內容就能派上用場。
擺爛的人,何解?
最後,雖然我還沒有實際帶人的管理經驗,但課程後半部的領導議題有兩個地方讓我特別衝擊。
第一個是:部屬的狀態決定適合的領導方式。直接指導與啟發式引導都很好,商管書籍中的百百種領導方式都可能有效,重點是根據部屬當下的能力與意願分布,需要的是不同的方式。
舉例來說,之前教學時我一直認為學生自己要先有心學習,不然其實也不用帶了。這也不是錯,但反映出的是我對「高支持」類型的領導模式一無所知,只知道直接的指導模式。如果我能發展出支持類型的作法,是否就能處理更多樣的情況?
另一個例子,有句話說「最強的員工不用激勵」,這在情境領導的模型中也會做出這樣的結論。因為有能力又有意願的工作者,最需要的不是激勵,而是授權。
而第二個體會則來自績效面談的回饋演練:我還沒掌握有上下職級之分的互動模式。
在過去的兩份工作中,雖然產業截然不同,但剛好都是內部水平分工的小團隊,除了創辦人本人外,並沒有非常明確的職級差異。既無明確績效制度,自然也沒有正式的績效面談。於是,我就在毫無概念的情況下參與了績效面談演練。
雖然先以逼出部屬方合理的解決方案與承諾為目標,但過程中讓我印象最深刻的是,一個賴皮的人會讓我完全被憤怒淹沒。(在此感謝和我演練的同學是如此逼真!)
「做不出來又滿嘴藉口,你到底有什麼用?」我無法克制的這麼想,而一個有管理能力的主管在想的應該不是這個。或許自己的經歷讓我在短時間內成為獨當一面的工作者,但某些得在沒有辦法時硬幹出辦法來的時刻,留下的某些傷痕,並沒有被處理好,也成為潛在的心理弱點。
與此同時,這個局面到底是否是我的責任?我該協助嗎?該直接祭出威脅嗎?兩個我都做了,只有部分效果,而有些部分甚至有害。
不得不說這是個讓我特別挫折的演練,但這也正是演練設計得好的證明。常見、逼真、血淋淋,人人都可能是主管或部屬其中一個角色,而後面的逐句檢討也因此特別過癮。
雖然短期內還沒看到帶人的可能性,但未來往往比想像中更快敲門,屆時想必和這次演練很不一樣,也歡迎那一天的到來。